華為研發(fā)項目管理（華為研發(fā)項目管理方法 pdf）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于華為研發(fā)項目管理的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、IPD流程中的決策與評審

• 2、思維模型|華為“鐵三角”為我所用

• 3、華為rdpm與pmp區(qū)別

• 4、小企業(yè)如何構(gòu)建高效的研發(fā)管理體系？

一、IPD流程中的決策與評審

在IPD的落地過程中，會發(fā)現(xiàn)在IPD流程中有很多的評審階段和節(jié)點，團隊成員中很難有效的區(qū)分其中的差異，甚至搞不清楚在某個節(jié)點需要做哪些事情，給實施帶來了一定困擾，所以本文借鑒華為IPD流程中涉及到的相關(guān)階段和節(jié)點做了一個簡單梳理，供大家參考。

下圖是IPD流程結(jié)構(gòu)化的呈現(xiàn)，具有非常明顯的階段劃分，華為正是通過這樣結(jié)構(gòu)化的流程方式進行管理和推動IPD流程落地實施，在各個階段，把市場、研發(fā)、供應(yīng)、制造、采購、服務(wù)等跨部門的人有效的組織起來，對各個階段的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量進行把關(guān)評審，確保最終能夠開發(fā)出滿足客戶需求、有市場競爭力的產(chǎn)品。

在這種圖上，可以整體上可以分為三類：項目階段劃分、決策評審階段劃分、技術(shù)評審與其他功能領(lǐng)域的評審階段劃分。接下來逐個看下這三類的劃分及其所代表的含義。

項目階段的劃分

從研發(fā)項目管理和實施的角度上來看，IPD流程整體上劃分為七個階段，跟瀑布的流程基本上吻合的，明確規(guī)定了各個階段需要完成的事情

項目立項準(zhǔn)備階段

在項目立項準(zhǔn)備階段，分析項目立項價值，主要是從資源、技術(shù)、組織等方面進行評估和準(zhǔn)備，完成項目任務(wù)書的開發(fā)。

項目概念階段

在項目概念階段，根據(jù)項目任務(wù)書搭建項目環(huán)境、組建項目團隊、對任務(wù)書的目標(biāo)進行分解，形成初步的實現(xiàn)方案和概要設(shè)計。制定初步的項目計劃，完成設(shè)計需求和備選方案。

項目計劃階段

在項目計劃階段，制定詳細(xì)的項目計劃，并最終確定項目的目標(biāo)和范圍，完成架構(gòu)設(shè)計和概要設(shè)計，指導(dǎo)后續(xù)項目階段的執(zhí)行。

項目開發(fā)階段

在項目開發(fā)階段，執(zhí)行項目計劃，完成樣機開發(fā)，確保項目成果完成并被集成。

項目驗證階段

在項目驗證階段，按照項目計劃執(zhí)行項目內(nèi)、外部驗收活動，完成試產(chǎn)和Beta測試，確保項目能通過客戶或接受人的驗收。

項目發(fā)布階段

在項目發(fā)布階段，按照項目計劃執(zhí)行項目對內(nèi)、外部的發(fā)布活動，確保項目關(guān)閉前把項目成功移交給接受者。

項目關(guān)閉階段

在項目關(guān)閉階段，在項目完成移交交付件后，對項目進行關(guān)閉。

對于一些簡單類型項目，可以考慮進行合并成以下四個階段：項目立項階段、項目概要與計劃階段、項目執(zhí)行階段（包括開發(fā)、驗證和發(fā)布三個階段）以及項目關(guān)閉階段。

決策階段的劃分

圖中最上面呈現(xiàn)的xDCP是決策評審點（Decision Check Point，DCP），IPD流程通過這些決策評審點來構(gòu)建決策質(zhì)量。主要是針對業(yè)務(wù)進行評審，關(guān)注的是產(chǎn)品的市場定位和未來盈利情況。這些決策點都有對于的決策標(biāo)準(zhǔn)，通過了才能進入下一階段的工作。

IPD流程中設(shè)置了5個決策評審點，重點強調(diào)按照投資決策理念對研發(fā)過程進行分階段評審。

項目任務(wù)書DCP（Charter DCP）

是屬于立項階段的評審決策點。

概念決策評審點（CDCP）

在項目概念結(jié)束時進行概念決策評審。由PDT團隊正式向IPMT進行匯報初始的業(yè)務(wù)計劃，由IPMT來決策項目是繼續(xù)還是終止。

計劃決策評審點（PDCP）

在項目計劃階段結(jié)束時進行計劃決策評審。PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計劃以及決策合同，由IPMT來做出繼續(xù)/終止的決策。

可獲得性決策評審點（ADCP）

實在發(fā)布之前進行的一次決策評審，驗證在計劃階段制定的業(yè)務(wù)計劃是否已經(jīng)實現(xiàn)，產(chǎn)品是否準(zhǔn)備好發(fā)布。PDT團隊向IPMT給出專業(yè)建議，由IPMT來做出繼續(xù)/終止的決策。

生命周期終止決策評審點（LDCP）

在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時進行生命周期終止決策評審。由PDT向IPMT進行決策匯報。

技術(shù)階段評審點

IPD流程中設(shè)置了合適的技術(shù)評審點（TR），在過程中進行產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)建。按照技術(shù)劃分階段，包括7個評審點，確保從研發(fā)人員關(guān)注的角度，項目團隊能夠識別所有的技術(shù)風(fēng)險。

TR1：產(chǎn)品需求評審

在概念階段針對產(chǎn)品需求和產(chǎn)品概念的評審，重點關(guān)注產(chǎn)品需求的完整性，對應(yīng)于項目概念階段結(jié)束時的管理評審點，TR1通過標(biāo)志著項目概念與初步項目計劃的確立，可以支撐版本開發(fā)項目的CDCP，進行概念決策。

TR2：設(shè)計規(guī)格評審

在計劃階段針對產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格的評審，包括功能需求評審、產(chǎn)品規(guī)格評審，重點關(guān)注從產(chǎn)品設(shè)計需求到產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格的完整性。

TR3：概要設(shè)計評審

在計劃階段針對概要設(shè)計的評審，包括系統(tǒng)設(shè)計、架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計，確保設(shè)計規(guī)格已經(jīng)完全、正確的在概要設(shè)計中有體現(xiàn)。TR3對應(yīng)項目計劃階段的管理評審點，TR3通過標(biāo)志著項目計劃被確認(rèn)，可以支撐版本開發(fā)項目的PDCP，進行計劃決策。

TR4：詳細(xì)設(shè)計評審

在開發(fā)階段針對模塊/系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計進行評審。在這個節(jié)點，完成模塊級（或單板機）功能開發(fā)并進行測試階段。

TR4A：集成測試評審

在開發(fā)階段針對產(chǎn)品技術(shù)上的成熟度進行評估，確保所有存在的問題和風(fēng)險都進行了評估，進入系統(tǒng)設(shè)計驗證（SDV）測試，通過原型機和試制驗證來確保能夠支撐進行初始產(chǎn)品生產(chǎn)。

TR5：系統(tǒng)測試評審

在開發(fā)階段結(jié)束前的評審，對應(yīng)是系統(tǒng)集成測試（SIT測試），將評估系統(tǒng)性能、可靠性、穩(wěn)定性等是否滿足要求。確保產(chǎn)品符合預(yù)定的功能和性能要求。TR5對應(yīng)項目執(zhí)行（開發(fā)）階段的管理評審點，TR5通過標(biāo)志著項目開發(fā)工作按計劃完成，準(zhǔn)備好交付客戶或維護團隊進行驗收。

TR6：驗證測試評審

在驗證階段結(jié)束前的評審，對應(yīng)的是SVT、Beta實驗局的測試驗證，是從系統(tǒng)的角度進行評審，確保產(chǎn)品可進入大批量生產(chǎn)及供貨階段。TR6對應(yīng)項目執(zhí)行（驗證）階段的管理評審點，TR6通過標(biāo)志著項目驗證工作按計劃完成，可支撐版本開發(fā)項目的ADCP，產(chǎn)品進入發(fā)布階段。

TR6之后，研發(fā)產(chǎn)品對應(yīng)的技術(shù)評審就會結(jié)束。TR評審的目的，主要是基于技術(shù)方面去考慮，一般參加評審的都是各個領(lǐng)域的技術(shù)專家，會從各自的領(lǐng)域去考慮問題，避免從技術(shù)角度帶入的相關(guān)風(fēng)險。

功能領(lǐng)域評審點

另外，IPD流程中設(shè)置了合適的功能領(lǐng)域交付評審點（XR），在過程中進行產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)建。其中包括研發(fā)、市場、供應(yīng)、制造、服務(wù)、銷售等評審點。

在項目研發(fā)過程中，IPD流程中定義了六個RDR評審點，也是研發(fā)項目自身的階段評審點。在評審時，一般會從項目目標(biāo)對齊、項目狀態(tài)（進度、計劃、風(fēng)險、陳本、質(zhì)量等）、項目組合狀態(tài)（與其他項目依賴、資源分配等）以及資源承諾四個維度進行審視。

RDR0：項目啟動評審

RDR0是項目啟動時的項目管理評審點。其通過標(biāo)志著項目任務(wù)書（Charter）被確認(rèn)和評審?fù)ㄟ^，項目正式立項，項目進入概念階段。

RDR1：項目概念評審

RDR1是項目概念階段結(jié)束時的項目管理評審點。其通過標(biāo)志著項目概念與初步項目計劃的確立，項目進入計劃階段。可支撐版本開發(fā)項目的CDCP。

RDR2：項目計劃評審

RDR2是項目計劃階段結(jié)束時的項目管理評審點。其通過標(biāo)志著項目最終計劃被確認(rèn)和批準(zhǔn)，項目進入開發(fā)階段。可支撐版本開發(fā)項目的PDCP。

RDR3：項目開發(fā)評審

RDR3是項目執(zhí)行（開發(fā)）階段結(jié)束時的項目管理評審點。其通過標(biāo)志著項目開發(fā)工作按計劃完成，可將交付物提供給接收人或者下游客戶驗收，項目進入驗收階段。

RDR4：項目驗證評審

RDR4項目執(zhí)行（驗證）階段結(jié)束時的項目管理評審點。其通過標(biāo)志著項目驗證工作按計劃完成，項目輸出及交付件通過驗收，項目進入發(fā)布階段。可支撐版本開發(fā)項目的ADCP。

RDR5：項目關(guān)閉評審

RDR5是項目執(zhí)行（發(fā)布）階段結(jié)束時的項目管理評審點。其通過標(biāo)志著項目結(jié)束，開發(fā)項目通過GA評審，正式關(guān)閉。

功能領(lǐng)域交付評審

除了研發(fā)評審點RDR以外，還包括以下幾個功能領(lǐng)域的評審：

SR（Service Review），服務(wù)評審點，關(guān)注產(chǎn)品的可服務(wù)性。

SCR（Supply Review），供應(yīng)制造評審點，關(guān)注產(chǎn)品的可供應(yīng)、可制造性。

POR（Procurement Review），采購評審點，關(guān)注物料的采購。

MR（Marketing Review），市場評審點，關(guān)注產(chǎn)品的可銷售性。

在以上的額功能領(lǐng)域評審點中，其中TR關(guān)注產(chǎn)品包成熟度的實現(xiàn)情況，其他XR關(guān)注功能領(lǐng)域?qū)/SBP的支撐以及相關(guān)的內(nèi)部質(zhì)量，各功能領(lǐng)域的相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)評審和把關(guān)；PDT根據(jù)XR和TR的評審結(jié)果，負(fù)責(zé)綜合審視和評審產(chǎn)品包及商業(yè)計劃的完成情況和質(zhì)量，通過匯報材料供IPMT進行決策。

華為IPD流程一直在持續(xù)的優(yōu)化和完善中，也在積極推進IPD與敏捷的融合，盡管看到IPD流程整體是以瀑布的方式運作的，但是在每個階段和節(jié)點都體現(xiàn)了敏捷的基本原則，比如檢視和調(diào)整，通過各種節(jié)點的評審檢視來識別問題、判斷風(fēng)險，從而能夠及早的做出判斷、進行調(diào)整。有人曾把IPD和敏捷做過這樣一個比喻，IPD猶如航空母艦，敏捷則是航母上的戰(zhàn)斗機，一個沉穩(wěn)兼顧大局、一個靈活應(yīng)對變化。雖然不完全準(zhǔn)確，但是也從一方面體現(xiàn)了IPD與敏捷的關(guān)系，之所以IPD仍然發(fā)揮著巨大威力，跟企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類型、業(yè)務(wù)形態(tài)也有很大關(guān)系，所以依然支撐華為產(chǎn)品研發(fā)體系的高效運轉(zhuǎn)。

部分縮略語：

IPD：Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)

PDT：Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊

RDR：R&D Review，研發(fā)評審

IPMT：Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊

TR：Technology Review，技術(shù)評審

DCP：Decision Check Point，決策檢查點

RDPM：R&D Project Management，研發(fā)項目管理

GA：General Availability，一般可獲得性

參考文檔：

1. 《華為能，你也能-IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》

2. 《從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實踐》

二、思維模型|華為“鐵三角”為我所用

 【什么是華為“鐵三角”？】

華為的理念是“一切以客戶為中心”，那么請問華為的客戶經(jīng)理是什么職責(zé)？

有人說：客戶經(jīng)理是負(fù)責(zé)華為和客戶溝通，協(xié)調(diào)雙方關(guān)系的人。

華為人說：不對！華為的客戶經(jīng)理是代表客戶的利益駐扎在華為的?？蛻艚?jīng)理是華為的員工，這沒錯，但是他們扮演的角色是客戶的代表，最重要的職責(zé)是理解客戶需求，負(fù)責(zé)向華為提出要求。

華為的項目管理機制采用了一個“鐵三角”戰(zhàn)術(shù)。 簡單來說，就是在項目管理中分設(shè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理三個不同的角色。

華為在過去十年間在全球推廣鐵三角。 

客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)商務(wù)關(guān)系，包括報價、維護客戶、疏通各方關(guān)系等等，應(yīng)對的是合作中的各種不確定性。 

產(chǎn)品經(jīng)理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面幫助客戶來解決客戶的問題，應(yīng)對的是提高產(chǎn)品競爭力的問題。 

交付經(jīng)理，負(fù)責(zé)做交付和后期維護，把承諾給客戶的服務(wù)如期交付，提升客戶滿意度，應(yīng)對的是如何兌現(xiàn)合作中的確定性問題。

雖然在分工上各司其職，但是鐵三角是一個整體，面對的客戶是同一個，他們的利益也是緊密地捆綁在一起的。

任正非先生在華為內(nèi)部有一個講話，提到了一個很重要的角色，叫做場景師。如果一個人能把鐵三角的三種角色都搞清楚，還能融會貫通，那么這個人就是場景師，能夠基于全球不同國家客戶的不同階段的需求，給出最恰當(dāng)、最能滿足客戶實際需要的項目設(shè)計方案。 華為“鐵三角”戰(zhàn)術(shù)，聽起來道理很簡單，但是真的要落實其實挺難。

過去的10年間，有很多公司去學(xué)習(xí)這個模式都沒堅持下來，或者沒有學(xué)到家。比如：電信政企鐵三角：客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理。

 “鐵三角”模式，把作戰(zhàn)權(quán)給到一線，將過去隱藏的資源面展開，大家在各自的專業(yè)上分兵行進、互相督促，在客戶需求的關(guān)鍵時刻合龍會師，形成更強的項目執(zhí)行能力。這個鐵三角背后，需要整個公司的組織進行重組，需要對分配激勵機制進行改革，要圍繞著這個把指揮部建到戰(zhàn)斗最前沿的目標(biāo)，來重新思考怎么設(shè)置各種組織的功能、怎么分配實際利益，難度可想而知。這可能也是很多公司沒有學(xué)習(xí)到位的一個根本原因。

【華為“鐵三角”如何為我所用？】

作為公司，學(xué)習(xí)“鐵三角”需要做系列重組改革，學(xué)到家確實很難，是一個系統(tǒng)工程。

那如果是個人呢？是否一樣有用？答案是肯定的，而且相比來說，可控性大，如果你愿意，可以試試。

我們個人可以借用這個模型，來對自己的日常做事方法進行建模。我們雖然是一個個體，但我們時刻面對整個外部世界對我們的要求，怎么讓自己更有競爭力、怎么讓自己可以和他人交互得更順滑，從這個意義上來說，我們一個人，就是一支隊伍。

那怎么建模呢？我們可以在腦海里給自己設(shè)置三個分身：一個產(chǎn)品經(jīng)理、一個客戶經(jīng)理、一個交付經(jīng)理。 

產(chǎn)品經(jīng)理：負(fù)責(zé)把我的專業(yè)能力當(dāng)作一個產(chǎn)品那樣去研發(fā)，打造我的職場競爭力； 

客戶經(jīng)理：負(fù)責(zé)處理人際關(guān)系，應(yīng)對不確定性問題； 

交付經(jīng)理：負(fù)責(zé)持續(xù)優(yōu)化自己做事的方式，讓做事的每個細(xì)節(jié)都能不斷迭代，越做越好。

舉個例子，你是設(shè)計師，有很強的設(shè)計能力、能夠滿足甲方的設(shè)計要求，這都是我們共同的目標(biāo)。但是只要稍有經(jīng)驗的人就會明白，這兩點要同時滿足，談何容易。每個設(shè)計師都想在這個方向上做得更好，但是在過去，這個努力的方向和方法往往是模糊的。 現(xiàn)在，如果按照華為鐵三角模型，我就會知道方法不一樣了。

首先，把自己腦海里三個小人分工設(shè)出來，然后讓自己的“產(chǎn)品經(jīng)理”出動，打造我的產(chǎn)品能力。

其次，讓自己的“客戶經(jīng)理”出動，一個設(shè)計師也應(yīng)該分出精力來處理好人際關(guān)系問題。因為溝通不暢、設(shè)計師長期被甲方需求折磨，這個問題必須解決。如果你讓產(chǎn)品經(jīng)理去處理這個問題，他就會覺得很痛苦，但是我們可以讓腦海中的客戶經(jīng)理去處理這個問題。

第三，還有一個“交付”經(jīng)理，就是處理自己的設(shè)計作品怎么能夠幫助一本書變成暢銷書的，所以李巖還會投入很多時間來研究得到老師的學(xué)術(shù)思想、讓設(shè)計更符合內(nèi)容的需要、去研究印刷和裝訂工藝等等，雖然麻煩，但是努力的道路十分清晰。

通過分而治之，讓自己變成一個不太一樣的設(shè)計師，他既有非常好的專業(yè)能力，同時也能處理復(fù)雜的人際關(guān)系。頭腦中的三個“經(jīng)理”，各自在自己的責(zé)任范圍內(nèi)使勁兒，同時對自己負(fù)責(zé)，提高綜合能力。最重要的是，因為分得很清楚，互不干擾，所以就不會覺得心累。慢慢的你就變成了一個超級個體。

如果做培訓(xùn)角度，客戶經(jīng)理角色就是發(fā)揮如何做好前期調(diào)研；產(chǎn)品經(jīng)理如何做好課程設(shè)計；交付經(jīng)理如何做好現(xiàn)場交付運用及后續(xù)跟蹤迭代積累。

有了這個個體“鐵三角”思維模型后，一個問題有待進一步思考，專業(yè)能力和綜合能力之間如何做好平衡？可以在自己身上平衡，更可以在與人合作時候多一份“鐵三角”合作共贏的思維，相信問題的解決會更加順利高效。

三、華為rdpm與pmp區(qū)別

PMP是指PMP認(rèn)證。PMP認(rèn)證全稱Project Management Professional 項目管理專業(yè)人士，是美國項目管理協(xié)會發(fā)起的一種國際認(rèn)證，PMP可以用于許多領(lǐng)域的項目管理職業(yè)中。

項目有著非常廣泛的含義，根據(jù)PMP的項目管理知識體系中對項目的解釋：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。所以，有著特殊任務(wù)的階段性活動都是項目。

華為RDPM是研發(fā)項目經(jīng)理，這是一個職位。是指企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或技術(shù)研發(fā)項目的管理者。RDPM也可以指研發(fā)項目管理，這是一種名詞。根據(jù)不同的語境有不同的意義。

四、小企業(yè)如何構(gòu)建高效的研發(fā)管理體系？

關(guān)于中小企業(yè)是否適合建立IPD這類問題，答復(fù)是肯定的。IPD作為一種管理體系的指導(dǎo)思想，其核心理念是普遍適用的。但如果將IPD看作是一套流程去生搬硬套，恐怕沒有幾個企業(yè)是適合的。因此，我們建議參照IPD的主導(dǎo)思路，結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需要、資源及能力狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略，量身定制自己的產(chǎn)品及研發(fā)管理體系。

特別是問題中提到公司研發(fā)、銷售互相扯皮的現(xiàn)象，可以參考IPD是如何通過建立Marketing/產(chǎn)品管理部來解決這一問題。

IPD中會建立一個產(chǎn)品管理部，既不屬于研發(fā)體系，也不屬于銷售體系的部門，與研發(fā)部、市場部（銷售）共同構(gòu)成“研發(fā)鐵三角”。產(chǎn)品管理部會基于客戶的需求以及競爭力的需求，不是基于研發(fā)能力來進行產(chǎn)品的規(guī)劃，它不需要看兩邊領(lǐng)導(dǎo)的臉色，可以獨立、客觀地對產(chǎn)品競爭力負(fù)責(zé)，是一個有獨特價值的組織體系。

中天華夏咨詢-研發(fā)鐵三角

這個產(chǎn)品管理部成員，來自研發(fā)部和市場部，以技術(shù)背景為主，市場背景為輔，要求綜合能力強，研發(fā)和市場都能搞得定，有交流能力、協(xié)調(diào)能力、理解能力，是有市場和研發(fā)多年經(jīng)驗的骨干組成的一支非常精干的隊伍。從而避免了傳統(tǒng)企業(yè)中“別人說啥我就做啥”的見單開發(fā)式和“我說啥就做啥”的研發(fā)導(dǎo)向式這兩種常見的容易出現(xiàn)弊端的產(chǎn)品管理方式。

中天華夏在幫助眾多優(yōu)秀企業(yè)構(gòu)建IPD集成產(chǎn)品研發(fā)體系的咨詢與人才培養(yǎng)過程中，從不單獨推崇和強調(diào)某一個體系或方法，各種體系應(yīng)取長補短，互相借鑒，并在企業(yè)的實踐中不斷完善優(yōu)化，經(jīng)過多年的發(fā)展與豐富，已形成了眾多成功案例。如有興趣了解更多IPD相關(guān)內(nèi)容，可聯(lián)系中天華夏咨詢。

以上就是關(guān)于華為研發(fā)項目管理相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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