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設計公司人員績效方案（設計公司人員績效方案模板）
發(fā)布時間：2023-07-02 17:43:36
稿源：
創(chuàng)意嶺 閱讀：
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大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于設計公司人員績效方案的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。
本文目錄:
一、績效工資分配方案設計新思路
績效工資分配方案設計新思路
績效工資分配方案設計新思路，說到績效工資分配，每個人都想要獲得高薪酬的分配，而對于績效工資分配，不同公司的績效工資分配制定是不一樣。下面是績效工資分配方案設計新思路！
績效工資分配方案設計新思路1
在獵狗的故事中，當獵狗按職位分配，高職位低業(yè)績也能獲得夠多的骨頭，它還會有動力去捉兔子嗎？有人說，那就把基績切少些，把獎績切多些。
可是，大多數(shù)獵狗都知道捉小兔子充業(yè)績交差拿獎績更省力，還會去平白花費時間鍛煉捉大兔子的技能嗎？如此，獎績設計阻礙了獵狗們成長為高技能的人才。
或者把“提高捉到大兔子的獎勵額度作為解決方案?？墒?，達到過高的要求往往要付出非常艱巨的努力和學習成本，這首先就會讓大多數(shù)人望而卻步。
如果在期間又因為為提高能力耽誤了拿很多的績效獎，萬一到頭來能力還是達不到捉大兔子的要求，得不償失。所以一定的保障機制設計是有必要的。
失敗是成功之母。為提高團隊的能力和水平，保證大家逐漸都能接近或達到捉“大兔子的標準，一定的保障機制有必要，這回到基績與獎績的矛盾上了。
俗話說，“磨刀不誤砍柴工，讓員工磨刀，是希望員工今后在什么時間能做出更好更大的成就，推動組織發(fā)展。
可是有些人方法不對或能力、努力不夠，磨刀一輩子也可能刀不利；有些人濫竽充數(shù)南郭先生，花了十年可是真正磨刀沒幾回，把時間都磨在其他上了。
但即使是真正的十年磨刀者，十年光景努力也未必理想。不管是什么情況，個人認為，激勵也需要在一定壓力下進行。
即需要對達到什么結果需要多少時間有一個限定，但是又不能刻意規(guī)定時間，應該要用適當?shù)睦鏅C制來調(diào)節(jié)，使大家自己合理地平衡“職級或能力、“磨刀、“砍柴、“收益的關系。
在設計這個新的處理績效工資分配的動態(tài)平衡與調(diào)節(jié)機制時要同時做到以下幾點：
1、 “有用的標準要根據(jù)自身目前的戰(zhàn)略方向（希望在哪些方面形成核心競爭力、怎樣的核心競爭力）、階段重點、短板等來判斷。
2、 讓“砍柴對收益影響沒有以往那么大。解決方法：降低公式中“砍柴權重。
3、給政策： 增加“職級或技能對收益的影響，為鼓勵員工抽時間“磨刀、“磨好刀提供必要保障。解決方法：提高公式中“職級或技能因素的分配權重。
4、建機制： 使一次性確定的“職級或技能因素對收益分配的影響逐年動態(tài)改變，每年相比上一年，其影響力既“可能高，也“可能低。
5、看效果： 如果某大腕幾年來“磨刀不止，而“砍柴甚少，按照上述機制設計，其績效工資收入不會快速降低，而是逐步緩慢減少，并且“砍柴者越多。
其“收益越大，故不眼紅他人“砍柴成績，再就是可能啊找機會給人家穿小鞋的歪心眼也就沒那么強烈，可以說，政策為他們這些想“磨刀者提供了一定保障。
但是，政策不會給想當懶漢者可乘之機，由于有動態(tài)機制，“磨刀者的“職級或技能因素對收入分配的影響會逐漸減少，雖然前幾年或更長時間其績效收入與改革前相比，仍然更高。
但最終會逐漸降至改革前水平（相同績效下，改革前的總績效工資收入比改革后的總收入拿得更少），若“磨刀效應還未顯現(xiàn)，且“砍柴仍少，還將繼續(xù)下降，不斷下降，低于改革前水平，直到降至無限趨近于“底線標準。
這就是“制約，但是有“底線，則還是有保障的。
與此相反，那些在政策合理扶持與約束下，“磨刀若干年后終于能力大成，再用于“砍柴上，顯現(xiàn)更大效應的，可稱是：抓住了機會，節(jié)約了金錢，利用了時間，提高了能力，走上了更高層次和水平的發(fā)展通道。
而若干年前至今的那些始終在不斷“砍柴的員工，雖然在實施新政策的幾年內(nèi)，績效工資的分配從數(shù)量看暫時沒有改革前那么多，但是，幾年中，其“職級或技能因素對分配的`影響力卻是在不斷增大的。
在不斷縮小著與高職位者的固定差距，最終在一定時間后，其績效總收入會超過改革前水平，此時，他們的“職級或技能因素對分配的影響力，已經(jīng)與過去高過他們不少的高職級者相當。
這種在改革前橫亙他們之前被視作是“不平等的鴻溝，已經(jīng)被自己的努力填平了，下一步，就是看大家在相同起點上，再怎么動態(tài)變化了。這就是：努力必有所獲，低職級員工不提升職級，通過自己不斷累積也能成長壯大。
6、本方案適用于績效工資分配上，不分基績與獎績，而是針對績效工資總體（扣除基績中的平均分配部分和獎績中的特殊部分）進行統(tǒng)一的按公式計算分配。
7、本方案只是用“價值因素組合分配法進行績效工資分配的若干可選新方案之一，是用“動態(tài)股權激勵模型進行收入分配具體設計的一種新型改革方案。
8、本處所指“磨刀不僅僅指“提高學歷，因為“學歷提高，并不等同于能力提高，而是包含范圍更大，指，“所有有利于提高能力的層次和水平的一切事。
9、關于“動態(tài)股權激勵模型，其特色就是以虛擬股權分配的方法應用于薪酬管理諸項目。
蛋糕固定的分配
假設某單位只有二人：大劉、小李?？煞峙淇冃ЧべY總額200，其中：基礎性績效工資140，獎勵性績效工資60.大劉是高級教師，分配系數(shù)是1.5；小李是一級教師，分配系數(shù)是1。
某年底分配時，經(jīng)按績效指標體系及量分標準公平計算，得：大劉業(yè)績?yōu)?0分，小李業(yè)績?yōu)?0分。
特別說明，若大劉與小李不屬同一部門和同一工作類別，其業(yè)績分數(shù)是不可比的。
此時，需要將業(yè)績分數(shù)除以總分轉化為績效系數(shù)，用績效系數(shù)乘以工資標準得到價值績效，只有價值績效才能夠跨越部門和工種界限，使不同員工的績效相互可比。
改革前方案：
績效工資劃分基績與獎績。大劉基績得84，小李得56；大劉獎績得20，小李得40。合計：大劉104，小李96。
改革后新方案：
績效工資不做基績與獎績劃分，用動態(tài)股權激勵模型分配公式計算。
設置1： 設貢獻分配率r=27%，則大劉分配率＝60%×73%33.33%×27%＝52.8%，得105.6，大于改革前；小李分配率＝47.2%，得94.4，小于改革前；
設置2： 貢獻分配率r=30%，則大劉分配率＝60%×70%33.33%×30%＝52%，得104，等于改革前；小李分配率＝48%，得96，等于改革前；
設置3： 貢獻分配率r=33%，則大劉分配率＝60%×67%33.33%×33%＝51.2%，得102.4，小于改革前；小李分配率＝48.8%，得97.6，大于改革前。
經(jīng)比較，排除設置2和設置3兩種方案，保留設置1為改革方案。
采取“動態(tài)股權激勵模型的做法：
步驟1： 將大劉、小李的分配系數(shù)轉化為崗位虛擬股，設股份放大倍數(shù)為1000倍，則折合：大劉1500股，占60%；小李1000股，占40%.
步驟2： 將本年度大劉和小李的績效工資收入轉化為貢獻股，計：大劉105.6股，小李94.4股。
步驟3： 將上述貢獻股累加到各自的崗位股，得到人力資本股。計：大劉1605.6股，小李1094.4股。其比例分別是：大劉59.467%，小李40.533%.
步驟4： 進行下一個收入分配循環(huán)的計算。在實施新方案后第2年年底，計算的虛擬股權的基數(shù)是上年底本年初人力資本股，依舊用動態(tài)股權激勵模型基本分配公式進行計算。其他步驟同上。
方案分析：
1、改革第1年底與改革初始的虛擬股權比例相比較，大劉是下降的，而小李是上升的。而從當年收入分配上看，大劉績效工資總收入相比改革前更多，小李則相比改革前更少。
2、如果要想加快大劉初始的60%與小李初始的40%的虛擬股權“重合進度，在將崗位分配系數(shù)換算成崗位股時適當減少股份放大倍數(shù)就可以了。
本案例的股份放大倍數(shù)1000倍是按大劉15年左右的個人績效工資計，如想加快可以減按10年左右計算。
設股份放大倍數(shù)為650倍，則：大劉初始崗位股975股，占比60%；小李初始崗位股650股，占比40%。
本年度大劉貢獻度105.6股，小李94.4股，得年底的人力資本股是：大劉1080.6股，占比59.21095%；小李744.4股，占比40.78905%。
績效工資分配方案設計新思路2
一、考核目的
1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在潛力、潛力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據(jù)。
3、作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。
4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核務必公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，并允許其申訴或解釋。
三、考核資料及方式
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合潛力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲狀況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核)。
四、考核人與考核指標
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考核結果的反饋
考績應與本人見面，將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。
六、員工績效考核說明
（一）填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部；
2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部；
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務；
4、工作計劃完成狀況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據(jù)實際選項打分，并在個人評價欄內(nèi)給自己評分；
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成狀況欄內(nèi)文字說明原因。
（二）計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司采納，附加分10分；
其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；
《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；
其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標準：優(yōu)85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
（三）季度績效工資資料
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
（1）績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金；
b、員工的第13個月月工資的四分之一；
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發(fā)a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。
（2）績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發(fā)放。
（四）增減分類別：
1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%；
2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%；
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
（1）季度內(nèi)嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%；
（2）季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
二、如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案
如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案
激勵機制在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設最重要的手段和方式，因此科學合理的薪酬激勵體系對企業(yè)發(fā)展而言非常重要?！八局行匠昕冃в柧殸I”有激勵員工的方式、薪酬設計與績效考核設計的方法。
如何合理的設計薪酬結構可以有效的激勵員工？
1.根據(jù)薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現(xiàn)金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節(jié)問題。
2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環(huán)來不斷增長組織與員工個人的價值。
3.根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。
4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發(fā)展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調(diào)整。
5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者借助這一機會，通過套改的過程將按照新的規(guī)定調(diào)整員工的工資。
零售人員的薪酬方案如何設計更有激勵效果？
零售業(yè)薪資構成與工資計算方法
一、公司薪資構成
工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
中層以上管理人員享有年薪制。
各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。
不同崗位依據(jù)的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業(yè)的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業(yè)員主體是基本工資、提成工資。
二、高管經(jīng)理（利潤部門負責人）工資核定
讓管理者的收入與業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到保證。
為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在企業(yè)發(fā)展中承擔的責任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同，核定不同的職位系數(shù)，以系數(shù)來劃分并確定經(jīng)營管理人員的薪級圖。
計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據(jù)企業(yè)特點自行選擇）：系數(shù)=產(chǎn)值占比×35%+利潤占比×35%+員工數(shù)占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。
備注：
1、以上數(shù)字可按過去三年財務數(shù)據(jù)平均，用占比計算更為科學和穩(wěn)定。
2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調(diào)，每一層級間下調(diào)10%。
3、各部門協(xié)理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。
4、年薪浮動部分的發(fā)放依據(jù)《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經(jīng)濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。
5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發(fā)經(jīng)營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。
6、經(jīng)理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采?。?）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經(jīng)理、柜組、員工，以加強部門內(nèi)人員的合作，平抑員工間業(yè)績競爭，避免只考慮個人績效所產(chǎn)生的內(nèi)部不良競爭、不合作情況發(fā)生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經(jīng)理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。
分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經(jīng)理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數(shù)為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、崗位層級一經(jīng)確定，薪酬即按層級發(fā)放，現(xiàn)月工資發(fā)放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調(diào)整。無年薪者，按崗位層級下調(diào)工資，或由獎金中調(diào)節(jié)至現(xiàn)水平。
三、職能部門工資核定方法
對于職能部門管理人員，主要根據(jù)崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業(yè)知識、能力工作量、經(jīng)驗、任務復雜性、工作環(huán)境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。
在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據(jù)級差進行調(diào)整合理，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。
四、營業(yè)員與外貿(mào)業(yè)務人員工資核定辦法
對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業(yè)在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產(chǎn)生不良導向，當企業(yè)增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業(yè)共度低谷，這是需要關注的。
核定業(yè)務員計劃指標，如果屬于自己新開發(fā)的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產(chǎn)生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業(yè)務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。
五、各部門薪資計算方法
營業(yè)員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；
職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數(shù)×績效考核系數(shù)-應扣款項+津貼+福利.
有哪本書介紹薪酬設計與績效考核比較細致全面的?
《薪酬設計與績效考核全案》這本書對薪酬設計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細介紹了很多實戰(zhàn)的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標等模型和方法?？梢詭椭憧焖僬莆招匠暝O計和績效考核方法。這本書是畢業(yè)于清華大學的趙國軍所著，他是北京水木知行管理咨詢有限公司高級合伙人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業(yè)的管理顧問。
該書的內(nèi)容包括：
第一章 企業(yè)薪酬管理剖析
一、薪酬的幾個基本問題
二、有關激勵理論及人性假設
三、幾種基本工資制度
四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點
五、不同業(yè)務性質企業(yè)薪酬管理特點
第二章 如何設計薪酬體系
一、薪酬設計的三個核心問題
二、水木知行PM薪酬體系
三、薪酬體系設計過程
四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷
五、制定薪酬策略
第三章 薪酬水平和薪酬結構設計
一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設計
二、薪酬政策線和薪酬結構設計
三、某工程公司薪酬設計案例
四、其他薪酬設計案例
五、薪酬制度案例—薪酬結構及薪酬水平
第四章 薪酬構成設計
一、崗位績效工資制
二、其他常用工資制度設計
三、獎金設計
四、津貼補貼設計
五、薪酬制度案例—某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構成
六、薪酬制度案例—某高科技公司產(chǎn)品營銷激勵方案
第五章 薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬預算
二、薪酬支付及成本監(jiān)控
三、薪酬調(diào)整
四、薪酬制度案例—薪酬調(diào)整、計算與支付
第六章 如何進行崗位評價
一、崗位體系設計及工作分析
二、崗位評價方法
三、崗位評價案例
第七章 企業(yè)績效管理剖析
一、績效管理的含義
二、如何進行績效管理
三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析
第八章 績效管理體系設計
一、績效管理體系的核心
二、TP績效管理體系的特點
三、績效管理體系設計過程
四、績效管理現(xiàn)狀診斷
五、績效管理可行性分析
六、績效管理變革風險評估與策略
第九章 績效管理有關工具模型
一、戰(zhàn)略驅動績效指標分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標分解落地
二、組織績效模型與關鍵業(yè)績指標
三、能力素質考核及其應用
四、滿意度模型及其應用
五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環(huán)
六、平衡計分卡和EVA考核
第十章 如何設計績效考核體系
一、績效考核的組織管理
二、績效考核體系構成
三、對企業(yè)整體的考核
四、對部門團隊及負責人的考核
五、對普通員工的考核
六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題
第十一章 如何設計關鍵業(yè)績指標
一、水木知行關鍵業(yè)績指標體系
二、關鍵業(yè)績指標設計過程
三、如何設計定量指標
四、如何設計定性指標
五、如何設計過程指標
六、如何設計非權重指標
七、關鍵業(yè)績指標設計的幾個關鍵問題
第十二章 績效考核案例資料
一、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)車間及生產(chǎn)管理部門考核案例
二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料
三、工程公司工程項目及經(jīng)營管理部門考核案例
從目錄中就可以看出，該書對薪酬設計與績效考核介紹的多么全面細致，并且理清了薪酬設計與績效考核的步驟，所用工具和方法。
如何更有效進行團隊建設及績效考核
目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關注，已經(jīng)從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。
“團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。
實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。
在確定團隊的績效管理關系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。
團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業(yè)績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。
團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。
1. KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。
2. KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。
3. KPI否決指標：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。
確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。
在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊KPI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：
第一步：由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定?？冃Э己藰藴适强荚u者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：
1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據(jù)；
2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；
3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；
4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；
5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。
第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環(huán)節(jié)。
第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。
第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據(jù)團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。
第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領導協(xié)商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。
經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。
提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。
如何設計食品生產(chǎn)企業(yè)的績效考核和薪酬方案
食品行業(yè)績效考核可以采用KPI方法，薪酬設計可以根據(jù)公司的規(guī)模、產(chǎn)值、效益來綜合設計。
確定工資模式：確定計時/計件工資模式；
確定績效評估方案：對不同的工資模式建立不同的績效評估方案；
確定績效評估依據(jù)：建立健全標準的數(shù)據(jù)來源方式，要讓數(shù)據(jù)進行橫向統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)的客觀、公正；
確定績效評估流程；
股權激勵：對高層進行股權激勵；
透明化：讓對應的評估數(shù)據(jù)透明，適時公布。
序號 考核內(nèi)容 權重 指標/說明 評分標準
1 函件接收轉發(fā) 15% 對各類函件進行歸類、登記和及時發(fā)放 每出現(xiàn)一次錯誤，扣××分，扣完為止
3 接待事項記錄 20% 對來電、來訪客戶信息記錄完整準確；對客戶提出的咨詢或業(yè)務問題耐心解答，并詳細記錄 接待信息每出現(xiàn)一次錯項或漏項，扣××分；客戶有效投訴每發(fā)生1次，扣××分
4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整準確并能及時歸檔 對公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，準確率達100%
5 接待區(qū)域
環(huán)境保持 15% 前臺工作區(qū)域清潔、整齊，接待區(qū)域布置溫馨，使客戶感覺舒適 衛(wèi)生檢查每出現(xiàn)一次不合格，扣××分
6 接待服務
滿意度 30% 根據(jù)滿意度評價得分情況進行評定 每低于目標值×%，減×分
第5條 辦公室人員考核如下表所示。
辦公室人員工作內(nèi)容考核表
序號 考核內(nèi)容 權重 指標/說明 評分標準
1 會議組織
滿意度 20% 公司領導和員工對會議組織情況的滿意度評分 每低于目標值×%，減×分
2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，并負責各種公章證件的年檢和使用登記工作 每出現(xiàn)一次失誤導致公司正常業(yè)務不能運營的，扣××分
3 辦公用品發(fā)放 20% 辦公用品、設備的及時領取、登記和發(fā)放，保證供應充足及時 每出現(xiàn)一次辦公用品發(fā)放延誤或錯誤的情形，扣××分
4 辦公設備維護 10% 監(jiān)督和維護辦公用品、設備，保證性能狀態(tài)良好 每出現(xiàn)一次人為因素導致辦公設備損壞的情形，扣××分
5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時整理和歸檔，方便查找使用 每出現(xiàn)一份文件、資料缺失或損壞，扣××分
6 對員工工作行為的監(jiān)督、檢查 20% 能及時發(fā)現(xiàn)并糾正員工日常工作中的違規(guī)行為，提升公司整體形象 每漏查一次員工違規(guī)現(xiàn)象或每出現(xiàn)一次對員工違規(guī)現(xiàn)象未及時處理的情形，扣××分
第6條 后勤服務人員考核如下表所示。
后勤服務人員工作內(nèi)容考核表
序號 考核內(nèi)容 權重 指標/說明 評分標準
1 維修費用控制 15% 維修費用控制在預算范圍之內(nèi) 每超過預算范圍××%，扣××分
2 環(huán)境衛(wèi)生
達標率 20% ×100%
績效目標值為100%，每差××%，扣××分，達標率≤××%，此項得分為0分
3 安全事故
發(fā)生次數(shù) 20% 考核期內(nèi)發(fā)生的安全事故次數(shù) 每發(fā)生1次后果較輕的安全事故扣××分，發(fā)生一次后果嚴重的安全事故，此項得分為0
4 車輛調(diào)度
合理性 20% 及時、合理調(diào)度車輛，滿足公司每日用車需求 每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數(shù)超過3次的，此項得分為0
5 后勤服務
滿意度 25% 公司領導和員工對后勤工作的滿意度評分 每低于目標值×%，減×分
第3章 工作能力考核
第7條 關注細節(jié)能力
1．定義
對細節(jié)問題進行預防和控制的能力。
2．行為表現(xiàn)
（1）1級關注細節(jié)能力：
對已經(jīng)出現(xiàn)的細節(jié)問題給予一定的重視，并針對產(chǎn)生的原因提供解決辦法。×分。
（2）2級關注細節(jié)能力：
能夠通過細節(jié)問題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應的預防措施。得分。
（3）3級關注細節(jié)能力：
能夠預見行政事務處理過程中可能存在的細節(jié)問題，并能以較低的成本有效解決細節(jié)問題。得分
第8條 溝通能力
1定義
能夠選擇恰當?shù)臏贤ㄇ?，采取有效的溝通方式，同部門或人員進行有效交流和信息傳遞的能力。
2行為表現(xiàn)
（1）1級溝通能力：
能將自己的觀點通過恰當?shù)姆绞奖磉_出來；能對別人的表達做到積極聆聽并有意識地進行換位思考。得分。
（2）2級溝通能力：
能根據(jù)溝通對象的不同靈活運用適當?shù)姆绞?，清晰、簡潔、有條理地闡述自己的觀點；能注意傾聽對方的想法和感受，并表示理解，作出適當?shù)姆磻?。得分?span style="display:none">kZe創(chuàng)意嶺 - 安心托付、值得信賴的品牌設計、營銷策劃公司
（3）3級溝通能力：
能創(chuàng)造一個開放、輕松的溝通氛圍，在表達自己觀點時能很快引起他人的共鳴和積極響應；能發(fā)現(xiàn)對方潛藏的態(tài)度、行為取向，并及時準確地作出反饋。得分。
第9條 協(xié)調(diào)能力
1定義
通過與不同層面人物的溝通，促進成員間的相互理解，從而推動事情順利發(fā)展的能力。
2行為表現(xiàn)
（1）1級協(xié)調(diào)能力：
能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部成員的沖突及行動上的不協(xié)調(diào)，消除團隊合作中的障礙。得分。
（2）2級協(xié)調(diào)能力：
能解決協(xié)調(diào)中的障礙，促進事情順利進行，在關鍵問題方面能夠通過上級來達到協(xié)調(diào)目的。得分。
（3）3級協(xié)調(diào)能力：
能平衡公司內(nèi)部各個層面及公司外部相關單位的沖突，利用各種資源解決協(xié)調(diào)中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進展。得分。
第4章 工作態(tài)度考核
第10條 責任心
1定義
工作認真負責，積極履行義務，自覺自愿做好本職工作，勇于承擔責任。
2評分標準
（1）無責任感，不愿承擔工作責任，勉強完成工作任務，得分。
（2）具備一定責任感，主動分擔工作責任，努力完成工作任務，得分。
（3）責任感強烈，勇于承擔工作中的責任，克服一切困難確保完成任務，得分。
第11條 主動性
1定義
自覺地完成本職工作，工作積極主動，無需他人監(jiān)督。
2評分標準
（1）主動性較差，經(jīng)常需要上級督促，從不承擔額外工作和加班，扣分。
（2）有一定的主動積極性，基本不需要上級督促，偶爾承擔額外工作和加班，得分。
（3）工作非常主動積極，自覺自愿準確完成工作，主動承擔額外工作和加班，得分。
第12條 紀律性
1定義
遵守公司各項規(guī)章制度和日常行為規(guī)范。
2評分標準
（1）經(jīng)常違反公司各項規(guī)章制度，經(jīng)常遲到、早退，扣分。
（2）偶爾違反公司規(guī)章制度，偶爾遲到、早退，得分。
（3）從不違反公司各項規(guī)章制度，沒有任何遲到、早退現(xiàn)象，得分。
第5章 考核結果評估
第13條 考核者根據(jù)自己掌握的各種考核信息以及相關部門或職位提供的考核信息，對被考核者依照考核內(nèi)容及標準進行考核。
第14條 考核采取循環(huán)排序法，對本部門每位員工就每項考核內(nèi)容分別進行兩兩互相比較打分。每兩位員工每項考核內(nèi)容的總分為10分，由考核者根據(jù)兩人的工作表現(xiàn)比較結果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。
第15條 考核者按照“行政人員考核表”，就每項考核內(nèi)容重復比較每兩位員工，直到所有指標比較打分完畢。具體比較如下表所示。
(續(xù))
××公司行政人員循環(huán)比較示例表
考核 員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標
得分
員工A —— 7 6 3 2 5 23
員工B 3 —— 7 3 3 4 20
員工C 4 3 —— 4 3 4 18
員工D 7 7 6 —— 4 6 30
員工E 8 7 7 6 —— 7 35
員工F 5 6 6 4 3 —— 24
第16條 行政人員直接主管對本部門員工考核情況進行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。
第17條 人力資源部對各部門員工考核結果進行審核和登記，以作為考核結果運用的依據(jù)。
化工企業(yè)績效考核，如何設置獎項激勵員工，獎項說具體點
部門：可以設置最具團隊獎、主人翁獎
個人獎項：最大進步獎、最佳新人獎、、最佳教練獎、伯樂獎、敬業(yè)獎、最佳進取獎、項目開拓獎
如何做出激勵員工的薪酬方案
可提出相關激勵政策，比如年終獎、個人嘉獎、集體榮譽獎等。帶動員工工作積極性。一般來說員工不會計較獎金金額的多少，而是感到自己受到了關注，會很大程度上提高員工工作效率！
希望對你有幫助！
三、如何設計績效管理方案
如何設計績效管理方案?
通常，設計一份操作性強的績效管理方案應從以下四個方面入手：一、全面盤點績效管理所涉及的要素。
首先，在設計方案之前，HR經(jīng)理應坐下來，對涉及到績效管理的諸要素進行全面的盤點，爭取把所有的關鍵要素都考慮到方案當中。這里，如下要素應作為關鍵要素進行考慮：一)人的要素。
人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績效管理的責任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢必會更加困難，很多企業(yè)的績效管理之所以流于形式，導致失敗，多半是因為這個問題沒有解決好。那么，在績效管理中，企業(yè)員工的責任分工是怎樣的呢?
通常，一個企業(yè)員工有4個層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績效管理中，他們的責任分工有如下幾點：
1、企業(yè)老總。主要責任是為績效管理體系的建設和發(fā)展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。
2、HR經(jīng)理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經(jīng)理提供實施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領域的績效管理專家。
3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負責，下對員工的發(fā)展負責，其重要性非同一般。
四、建筑設計公司關于員工的績效考核管理制度有哪些？
針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！
一,部門績效考核體系改進設想
1,部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業(yè)績指標 確定部門關鍵業(yè)績指標是一項重要的基礎性工作, 關系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業(yè)績指標的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦,人力資源部 起著組織,協(xié)調(diào),培訓等作用.制定關鍵業(yè)績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現(xiàn), 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進行定性考核.
c.部門關鍵績效考核指標的來源 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產(chǎn)量,客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標.但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.
一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標 公司級目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點形成的, 公司級目標確定后, 就需要把目標分解 到各個部門,業(yè)務部門體現(xiàn)為業(yè)務指標,職能部門體現(xiàn)為工作計劃.然后再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰(zhàn)略目標緊密相連. 例如某公司年度工作目標為新產(chǎn)品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說, 其目標分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達到 500 萬元. 這是比較明確的考核標準. 但對于部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.
公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上 下級之間連接,從而讓目標"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經(jīng)理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統(tǒng)一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標是:實現(xiàn)集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發(fā)布績效管理快報,任 務是發(fā)布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:"每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工." 而對于難于分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現(xiàn). 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時認為:"策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧."
某部門經(jīng)理說:"目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,并綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什么看法和意 見;然后,經(jīng)理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產(chǎn)生一些 不同點,經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實現(xiàn)這些目標所要采取的任務, 行動確定下來. 確定好任務行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達對員 工完成任務的信心."
(2)崗位職責或部門職責
考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責. 崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內(nèi)容.職能部門的日常行政管理,業(yè)務支持等工作的目 標通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標里面, 它們的績效指標主要體現(xiàn)在崗位職責中. 下面以人力資源部為例說明考核指標的設置
人力資源部考核指標設置表必須做
(M 類工作) 應該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)
如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.
工作結果對提高工作績效有益.
(通常不必設置在考核指標中)
1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務流程和管理制度并指導實施;
2,編制,設計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;
5,辦理公司員工人事調(diào)動,保險等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業(yè); 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業(yè)務例會; 3,保持辦公室清潔等事務性工作. 4,調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.
根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務流程和管理制度并指導實施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工 作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變?yōu)閼撟龅?例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應該做的轉變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估) .
不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業(yè)績,行為/態(tài)度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,并占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結果以分數(shù)體現(xiàn), 將影響我們的獎金,甚至職位.
對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績,行為/態(tài)度和能力三部分.其中員工行為態(tài) 度和能力指標,與業(yè)務指標不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態(tài)度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統(tǒng)一.定性指標的分值等級用"行 為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標準.如,評價員工客戶導向思維:0～2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發(fā); 交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4～5 分代表"了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議. 把發(fā)展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習慣和行為."
但經(jīng)理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的"關鍵性"事實,作為事后評價的依據(jù).例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經(jīng)理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.
(3)上級,客戶的需求與期望
對于一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內(nèi) 外部客戶提供服務的. 例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發(fā)事件. 他們要與企業(yè)各個部門打交道, 企業(yè)中凡是其提供服務的部門和人員都是內(nèi) 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業(yè)之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領導,企業(yè)內(nèi),外部客戶對總經(jīng)辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.
d.部門關鍵考核指標的計算
根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻程度的評價結果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權重(部 門權重) ,并據(jù)此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重".
e.部門關鍵考核指標的設計原則
(1) 考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化. 能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的. 利用職能部門常 規(guī)性工作較多的特點,可以將常規(guī)性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細化.
行政秘書公文保管工作流程示意圖
(2) 考核指標的制定應遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現(xiàn)實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性. f.部門績效考核的關鍵指標 (1)工作業(yè)績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則,并結合本系統(tǒng),本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現(xiàn)金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數(shù)量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監(jiān)控能力(審核,監(jiān)督,指導分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規(guī)劃達成意愿的能力,工作有構想,能創(chuàng)新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應變能力(適應內(nèi)外部環(huán)境變 化和處理突發(fā)事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執(zhí)行能 力(及時準確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協(xié)調(diào)和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協(xié) 作,工作無扯皮現(xiàn)象,影響和說服他人的工作能力) ,適應能力(適應內(nèi)外部環(huán)境變化和處 理突發(fā)事件的能力) .績效權重占部門得分的 5%.
以上就是關于設計公司人員績效方案相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。
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